当前企业成本管理的几点思考

当前世界经济向全球化方向发展。我国加入ＷＴＯ后,国内市场开放程度进一步加大,中国的企业开始直接面对众多国际化的企业,全球性竞争日益激烈。企业外部环境不确定性程度进一步加深,现代企业要想在激烈的市场竞争中求得生存与发展,必须根据企业外部环境及内部条件的变化,加强企业的成本管理,强调现代成本管理观念,才能取得持续性的竞争优势,实现企业利润最大化。

　　我国企业成本管理的现状是,在成本管理上,我国的企业一直在寻找一条有效的成本降低途径。从班组成本核算到邯钢成本一票否决,从成本细化到责任成本,许多企业提出了全员、全方位、全过程的成本管理模式,但在成本管理的实际操作中局限于产品制造过程中,把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上。企业的知识资本、人力资本和企业文化等软资源管理不够深入。

　　一、存在的主要问题

　　1.在现有企业成本管理中,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部。而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。目前生产资料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补偿不足。

　　2.我国企业偏向单一成本控制。尽管我国企业一直在寻找一条有效的成本降低途径,许多企业甚至提出全员、全方位、全过程的成本管理模式,但在成本管理的现实操作中,大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上,忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响,实际上以上三阶段决定了产品成本的90%,足以决定企业命运。

　　3.一部分国有企业偏重财务成果的事后审计,内部控制制度不完善。我国相当一部分国有企业在内部控制上主要是事后审计, 偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。对企业效能审计、内控制度审计还做得不够,难以及时发现企业存在或可能出现的问题,这是企业效益难以把握、管理未见重大突破的重要原因之一。这种事后审计使企业成本管理中违纪违规总是久禁不绝。

　　4.部分企业管理者因谋取私利或小团体利益等不良利益动机驱动,任意调整或编造成本资料,造成成本信息失真日趋严重。由于人为调节成本数字,潜亏严重,企业虚赢实亏,成本信息核算失真。

　　二、加强企业成本管理的措施及建议

　　1.注重生产经营中的价值链管理和策略成本管理。在市场上,真正有意义的是整个经济过程的成本,企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此,公司需要从单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本,寻求最大收益。在成本管理上,能够运用信息论和控制论方法,实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式。

　　我国大多数企业忽视策略性成本管理,造成对成本管理影响深远,在生产经营过程中难以改变,解决这个问题,首先是应对现有生产装置及制造程序进行分析,对确实没有效益的应坚决予以淘汰,对进行优化后有生存能力的尽快进行改造和优化。在决策中应高度重视策略性成本管理,把策略性成本管理作为决策的必经程序,对无成本分析的方案不予批准立项。

　　2.强化公司内部控制,规范企业责任中心,提高成本的预防和监控能力。国际的大型企业在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点:一是由会计专业的内部审计转向管理部门的过程控制;二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作,走共同审计的路子;三是由单纯的查错防弊转向有系统、有组织地评估公司的风险管理、内部控制和监管程序是否有效,侧重对生产经营各个环节的风险评估和事先控制。由于建立起一套较为完善的内部控制体系,这些企业较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障,从而有效地控制成本上升。当前提高企业预防和监控能力是当务之急,我们应当借鉴许多国际公司内部控制的成功经验,转变审计工作重点,加强审计力量,改变内审工作方法,进一步促进企业成本降低和效益的提高。

　　3.改进传统成本管理,引进作业成本计算和管理。在工业经济时代的早期和中期,生产要素主要是土地、劳动和资本,相应地,产品成本主要包括直接材料费、人工费与制造费用。20世纪80年代以来,随着产品生产中技术知识含量的大大提高,知识因素在生产中的作用高度突出,逐渐成为关键的居于主导地位的生产要素,因而产品在生产过程中所消耗的智力资本的价值即知识成本应作为产品成本的一个重要组成部分。这将导致产品成本结构发生重大的变化,主要有两方面:第一,在原有的按成本项目反映的成本结构中,应按重要性原则将知识成本单列为一个成本项目,即产品成本应包括材料、人工、知识成本与其他间接费用4个部分。第二,在原有的按成本习性所反映的成本结构中,变动成本与固定成本的比例发生变化。由于知识成本大多是固定的,使得固定成本的比例提高,并最终超过变动成本。成本计算的基本方法要由品种法向批别法转,在知识经济时代,生产方式采用非标准化即柔性化,批量小、品种多、型号杂、更新换代快是这一时期的生产特征。因此,现代成本计算方法应以批别法为主要成本计算方法。

　　企业工资将由计件工资制向绩效工资制转变,在当今知识经济时代,评价一个职工对企业贡献的大小,其标准不再是出勤时间的长短或生产产品件数的多少,而是看其对知识、技能的掌握及转化为技术、转化为产品的效率。因此,知识经济时代主要采用绩效工资制。可以预见,这种分配方式将打破“同工同酬”的格局,极大地促进科技进步和生产力向前发展。

　　4.强化企业文化管理,强化人力资本管理。成功的企业文化是企业的发展之源、活力之本和制胜之宝。企业文化是企业内部人员在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则,它是一个组织特有的传统和风尚,全面地影响着各项管理职能的实现,制约着全部的管理政策和措施。企业成本管理自然也离不开企业文化的强力辐射。作为企业价值理念的一个重要组成部分,企业文化与成本管理存在着必然的联系,在知识经济时代,这种联系会得到进一步加强:加入ＷＴＯ,转变观念和整合企业文化是我国成本管理的必然选择。我们所说的企业文化是在长期的实践工作中员工自觉行动的表现,而不是强加在他们身上的各种严厉的规章制度,尽管企业文化的建设离不开规章制度的建设。企业文化必须从企业的角度出发来协调企业内部关系,从供应商和顾客的角度来沟通企业的外部关系,并且协调内部关系和外部关系,关注供应方、买方和竞争对手的反映。我们推行成本管理方面的企业文化建设的主要目的就是要增强员工在降成本、增效益上的责任感和自觉性,增强企业员工的内部凝聚力,使战略成本管理的思想体现于所有员工所有阶段的所有行动,让他们感觉是在做自己喜欢的工作而不是像原来单纯靠规章制度来约束员工。这就要求企业管理当局切实推行人性化的成本管理,要求员工从内心做到对个人负责、对企业负责。对社会负责。将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想,对企业全体员工进行培训教育,要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家马斯洛提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制,实现自主管理,既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方式。

　　随着知识经济的逐步兴起,人力资本管理日益受到理论界和实务界的普遍重视。人力资本指的是蕴含于人自身的各种生产知识与技能的存量总和。人力资本作用的发挥是以人本身为载体的,不能脱离劳动者而独立发挥作用。与以往的农业时代和工业时代不同,在以人为本的知识经济时代,推动经济发展的主要因素已经发生转移,人已经成为知识经济时代对社会经济发展贡献最大和起决定性作用的主要因子,离开人的作用的发挥, 各种物质资本、无形资本和信息资本就失去了其存在的价值,因此从某种意义上说,人力资本就是第一生产力。既然人力资本是如此重要,我们就应该切实实施“人本管理”的思想,抛弃过去一味强调重物力成本而轻人力成本的旧观念。“人本管理”的思想应该深化到战略成本管理的各个环节,将成本管理的思想从事中事后管理向事前管理转移,由下游管理向上游管理转移;将人力资本成本控制的空间延伸到产品寿命周期的每个阶段。在成本管理过程中,必须把人力资本管理放在重中之重的位置,充分调动员工的工作积极性和个性发展,为员工的发展提供良好的外部环境,使成本管理的思想实现于每个员工的实际行动中,做到全员全过程管理。与此同时,还要做到精细管理;从细节入手,使员工“不以恶小而为之,不以善小而不为”。

　　5.努力提高企业的创新精神,提高科研成果的转化率。中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机制,而技术进步和管理创新是推动企业成本降低的主要驱动力,中国企业与美国企业相比较,最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后,不在冗员或债务的沉重,而在于管理思想的保守和技术更新的滞后,我国国有企业普遍比较重视引进和模仿,忽视发明和创新,重视科研成果的研究,忽视生产力的转化,重视生产经营的组织,忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上,从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。

　　过去我们较多地强调企业的应变能力,但应变能力是适应而非创新,我们的创新能力不够强。虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖,但这些政策各个企业执行不一样,标准不科学,有的甚至流于形式,变成变相发奖的一条渠道,影响了企业职工创新的积极性。因此,要大刀阔斧地改革科研管理体制,使科研机构与企业、高等院校联系更加紧密,并走向市场,形成科研经费的良性补偿和投入机制,加大对科研人员和科研成果的奖励力度,使科研成果尽快转化为生产力。

　　成本管理优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。只要企业领导人乃至每名职工都有成本管理观念并适时引入现代的先进成本管理方法,并结合企业的实际情况,就能增强企业的竞争力。