大中型企业资金管理模式探讨

在企业的财务活动中,资金是贯穿于企业经营全过程的元素,缺乏资金企业将丧失最基本的生存权利,更谈不上企业发展和获利。资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产,它是企业的“血液”,资金管理和使用得好,企业也将获得长足发展。因此资金管理是企业管理的核心内容,如何加强资金管理,优化资金结构,提高资金使用效益是每个企业所面临的重要课题,尤其对在各地设有下属机构的大中型企业,资金管理的好坏关系到整个企业的生存效益,只有建立一套适合市场经济发展和自己企业特征的资金管理方法才能有效提高企业资金管理效率,使企业资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡,使之真正成为企业发展的源动力。

　　一、现阶段企业资金管理中的突出问题

　　我国大中型企业资金管理普遍存在一些问题,对资金管理缺乏足够的认识,甚至在发展过程中被资金管理问题深深困扰,财务风险也日益显露,突出表现在财务预算管理“虚”,资金结算管理“散”,监督考核环节“弱”和资金管理方式、手段落后,效率低下等方面。其表现主要有以下几个方面:资金散乱,下属单位多头开户,企业无法对资金流动实施有效监控;资金账外循环,流向不清,信息失真;企业内部资金闲置与短缺无法调节,无法防范资金风险;现金流量预算流于形式,导致监控不力,无法真正做到事前计划、事中控制和事后分析;缺乏统一的财务资金调控制度,没有统一的资金管理信息平台,企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息,无法实施有效的管理、监督和控制。

　　二、资金管理模式的选择

　　资金管理模式在工业发达国家已经发展得相当先进,目前资金管理模式主要包括:统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、结算中心模式、财务公司模式和收支两条线模式等,不同管理模式应配合不同管理手段,才能达到预期效果,若选择了不适合自己企业的资金管理模式,给将企业的发展带来障碍。资金管理模式的选择一般要考虑三个方面因素:

　　1.资金管理要能减少企业财务风险。企业选择何种资金管理模式,应当考虑这种模式能否化解企业的财务危机,同时在结合自身的集权与分权管理体制基础上,从各种备选方案中选择财务风险最小的方式。

　　2.资金管理要对企业经营有所保障。资金管理不但不影响下属单位资金使用的及时性,而且当下属单位出现资金运转困难时能够及时予以解决;若由于资金集权式的控制使下属单位的发展面临资金瓶颈的制约,那么,这种管理模式反而是给企业经营发展制造了麻烦。

　　3.资金管理的方式要与企业架构相配比。资金控制的集权与分权的力度很大程度上依赖于企业的组织架构和企业实力,资金管理模式的强硬程度应与企业实力大小相配比。

　　统收统支和拨付备用金模式有助于企业实现全面收支平衡,提高货币资金的流转效率,减少资金的沉淀,控制资金的流出,但不利于调动下属单位开源节流的积极性,影响下属单位经营的灵活性,以致降低企业整体经营活动和财务活动的效率。内部银行模式能有效减少资金占用,发挥资金再配置功能,支持企业业务拓展,加强资金使用监督,降低资金风险,但内部银行模式的应用与国家政策尤其是金融政策存在一定的矛盾或分歧。结算中心模式对资金集中结算,便于资金监控,统一信贷融资,对企业资源可进行整合管理;财务公司模式可以提高资金使用效率,提高决策效率,公司理财专业化;但这两种模式的规模和效益受制于所属企业的实力和管理能力,如果与企业的实际运作情况和组织架构不相适合反而会导致企业资金面临集权的瓶颈制约。收支两条线模式是将收入与支出两个资金流分开,便于对资金的考核、监督与控制,降低资金成本和资金运作风险,能有效提高资金整体运作效率与效益。

　　根据上述不同模式的分析,笔者认为现阶段我国大多数大中型企业在资金集中管理上还是比较适合采用收支两条线资金管理模式。

　　三、收支两条线资金管理模式

　　收支两条线,简单地讲,就是下属单位全部收入按规定上缴企业总部,不得留存或坐支,所有支出由企业总部根据预算下拨,收支差额留存企业总部,由企业总部集中使用。

　　首先各下属单位自行清理现有账户,原则上只保留企业总部要求的银行收款账户和支出账户。企业总部对下属单位的全部营业收入通过收款专户管理,下属单位的营业收入必须每日全额上划企业总部,下属单位的收款专户余额原则上应保持为零。企业总部可利用银行网络系统对下属单位的收入账户进行实时监控。企业总部对下属单位的所有支出都集中在支出账户支付。企业总部根据经批准确定的各下属单位的资金预算核定其支出账户存款限额,按月或旬根据审定的资金预算给各下属单位下拨资金至其支出账户,保证下属单位的正常生产经营,对于各下属单位资金预算外的临时性支出,需先通过相关管理部门和预算部门的审批后再做出资金安排,但流程一定要快,做到及时、高效地划拨资金。企业总部也可通过银行网络系统对下属单位的支出即资金使用情况进行实时监控。

　　收支两条线资金管理模式的有效实施,能够及时、有效地集中各下属单位的资金,控制、盘活资金存量,有效地平衡内部资金,调节资金余缺,对下属单位的收支能做到事前预算、事中控制和事后分析,企业一切收支都在监控下进行,能最大限度地防范资金风险。企业总部可利用各下属单位的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(也可根据需要分割授权给部分下属单位贷款,但统一由企业总部规划使用),统一还款,可显著降低企业财务费用和充分享有银行优惠政策,获取更大的授信额度。通过收支两条线的执行和全面预算管理的实施,企业总部可对各下属单位的资金收支及相关业务发生情况,诸如货款回笼、投资行为、成本费用支出等,都能进行实时监控,既提高了资金回流的及时性,也加强了对投资及成本费用支出的有效控制,增强了企业总部对下属单位的实际控制力,同时企业的凝聚力、整体效率和竞争力也得到了显著提升。

　　四、收支两条线资金管理模式的实现条件

　　1.全面的预算管理。收支两条线的资金管理模式能够得以贯彻并取得好的效果,必须有预算管理的支持,完善和科学合理的预算编制是该资金管理模式得以实施的基础。预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想,通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。预算尤其是资金预算的编制要求在科学经营预测和决策的基础上,围绕企业战略目标对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及分配等资金运作做出具体安排。在收支两条线资金管理模式下,资金预算的授权、审批和考核权利都应集中在企业总部的财务预算管理机构,如财务预算管理委员会。预算的编制和执行可采用自上而下的模式由总部的资金管理部门领导各下属单位进行。资金管理部门根据企业的战略制定年度预算总目标,并层层细分至各下属预算责任单位,各责任单位根据自己实际情况进行调整并反馈到资金管理部门。经过多次反复、达到平衡后,资金管理部门将最终资金预算报预算委员会审查通过后方可正式执行。责任部门在执行预算过程中,需按月上报执行情况并加以说明,由资金管理部门汇总各单位资金使用情况,跟踪分析(尤其是重大的、例外的项目分析)并及时反馈信息。如因实际情况变化,需对预算进行调整,严格按照逐项申报、审批制度,由预算责任部门提出申请,资金管理部门提出调整意见,预算委员会审批。最后,资金管理部门应对各责任单位实际执行预算的情况进行考核评价。总之,企业的一切收支都纳入预算管理,把预算管理贯穿于生产经营的全过程,发挥预算对实现企业经营目标全过程的控制和协调作用,只有这样才能确保资金的合理使用。

　　2.严格的内部考核制度体系。建立一套对直属单位和企业总部审批部门的内部考核制度体系,加大对直属单位预算执行和上级部门工作效率的考核力度,根据预算的执行结果及执行力度,兑现相应的经济责任。对预算执行完成好的单位给予奖励,对完成不好的单位,及时提出批评纠正意见,并让其承担相应责任,这样能避免部分下属单位因亏损或应收账款等原因导致资金无法全额上缴情况的发生,资金能否正常全额上缴是收支两条线的“支”能否按照预算实施的关键。对企业总部相关部门的考核主要集中在工作效率和对下属单位的支持力度方面,收支两条线资金管理模式的实施,要求上级部门有较快的反应速度和通畅的处理紧急事务的流程,要求做到想下属单位之所想,急下属单位之所急,保证下属单位的经营需要,在预算内资金管理到位的同时,对于预算外的合理支出也能及时安排,原则性和灵活性相结合,解除下属单位对实行收支两条线资金管理模式的后顾之忧。

　　3.完善的资金管理监督机制。加强资金管理监督机制,积极开展内部审计,前移监督关口,强化事前预防和事中控制。实行收支两条线资金管理模式,资金的上缴和最终的支出职能仍然保留在各下属单位,因此,为了最终实现优化资金配置、提高资金使用效率的目标,企业有必要对执行的过程和结果予以监督。内部审计是监督的一个重要手段,企业首先应加强内审机构的权威和职能,健全内部审计监督控制机制。内部审计工作需由企业内独立于各下属单位部门的审计部门统一组织,内审人员既可常规性地审查下属单位资金管理制度的遵守情况,又可以专门针对资金使用中的某一问题进行审查,如是否私设了小金库、是否存在应收账款不实等。对于审计中发现的问题,应形成审计意见报告并及时对相关责任单位和个人进行处理。内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督,而且更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况过程的审计和监督,将更多的精力放到管理审计中去,强化事前预防和事中控制,保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行,保证资金的安全和合理使用。

　　笔者根据在企业实践中的成功经验,建议企业规模未达到集团式的大中型企业或在管理架构上尚未梳理好的集团式企业选择收支两条线资金管理模式,同时辅之以全面预算管理的实施、严格的内部考核体系及完善的资金监督机制,收支两条线资金管理模式将会有效提高企业资金管理效率和实现企业对资金的统筹安排和有效监控,最终提高公司整体运营效率和经济效益。