小议企业成本控制

注意的是：成本控制不仅仅是为了降低成本，它只需要将成本降低到一个目标范围之内即可，因此，以劣质原材料充当好材料、降低员工的劳动价值不是成本控制的初衷。但事实上很多企业恰恰步入了这个误区。例如，我们经常听到“黑心棉”事件、经常听到“节假日加班不付或少付工资”事件，究其因还是大家对“获取更大的利润”这一点理解过于狭窄、甚至于理解错误。笔者认为“获取更大的利润”应该从两个方面来考虑：首先，利润不单纯是从企业投资者角度来考虑。我们知道，企业目标倡导地是“企业价值最大化。”，这个价值最大化实际上涉及到多方面，包括企业自身的获利能力、企业的社会价值等等。因此如果说成本控制是为了获取更大的利润，那么这里的利润应是广义的利润，它包括企业投资者的利益所得、企业财富创造者的利益所得、企业产品使用者的利益所得。这一点逐渐被国内外经济学者所意识到。前不久，很多外国学者都在质疑“中国的国民生产总值每年以近9%的速度增长，为什么国民的所得增长速度却不到3%，甚至还减少？”，这其实是企业投资者对企业价值的理解过于狭隘所致。其次，以次充好决不是获取更大的利润的所应采取的手段。姑且不说这种做法损害了企业产品使用者的利益，单纯从投资者的利益角度考虑，这种做法无法取得长期效应，类似于投机行为，也就无法获取更大利益。综上所述，成本控制的目标可以归纳为：在保证产品质量的前提下，降低各项成本费用，以使企业投资者、企业员工获取更大的利益。
如何进行成本控制？这就涉及到成本控制的手段问题。在明确了成本控制的目的后，笔者认为任何不损害产品的质量、不影响员工的利益的，可以降低企业成本费用的行为都可称为成本控制的手段。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。“责任成本”控制办法就是一个不错的选择。根据各个部门的不同性质将其划归不同的责任中心，然后采用不同的考核办法。许多地方都有介绍责任成本控制办法的资料，但都是从理论角度阐述，笔者结合自己实际工作中的控制经验，从材料采购、办公费用管理、销售费用管理几个方面向大家简单介绍我企业采用的一些成本控制细则。
首先，本企业的原材料采购采用询价制度。外购材料、外协加工配件只要单价超过500元，均必须货比三家。采购人员在签订采购合同前需要向审价部门提供三家以上供货商的信息，经审价部门实地调查、电话咨询、网上询价等多种手段确定供货商后，采购部门凭着询价单、采购合同、请款单到财务部门办理预付款手续。这种控制流程很大方面避免了采购人员为拿好处费不压价、供货商单一化等弊端，同时企业也通过询价机制建立了自己的供货商信息库，当市场材料紧缺的时候企业也能找到供货商，降低了采购风险。
其次，本企业的办公费用采用集中控制的办法。例如，通讯费用、邮资费用、报刊书籍费用都由综合行政部门管理。通讯费用采取“定额内报销，超支不补”的办法，有效地控制了公话私用的局面；信件包裹的发送由专人登记邮寄；员工购买书籍后需盖上企业图书章登记后审核报销。其他办公用品的采购，非出差期间必须向综合行政部门请购后，由综合行政部门集中报采购部门采购，出差期间的采购则需先经部门负责人同意后，连同行政部门负责人共同审核报销。
最后，企业的销售费用分为员工可控和不可控两部分。对于不可控的部分由企业核定费用预算，超支的部分由企业预算委员会综合考虑，将与销售主管的薪酬挂钩。对于员工可控的部分则采用与员工薪酬挂钩的办法，节约部分将按一定的比例给与奖励，超支的部分将从薪酬中按一定的比例扣除。
在成本控制中，攸关重要的是成本预算的制定，成本预算既不能过于铺张，避免不必要的浪费，又不能过于节俭，影响产品质量、服务质量。实际上，好的成本控制侧略不光涉及到财务预算，还涉及到税收筹划问题。例如我们减少工资直接支出，通过员工宽松的费用报销手段可以减少员工的个人所得税支出，减少企业的纳税所得调整，增加企业的税后所得。
如何考核成本控制？许多企业将成本考核侧重于惩罚，笔者认为，成本控制的考核应侧重于激励手段。例如，从长期战略方面，将企业的经济增长速度同员工的所得速度挂钩，让员工体会到自己就是财富的创造者。在企业上下开展节约创优奖励活动，对于那些带动技术革新、技术小窍门的员工予以重奖。这些措施都能很好地培养员工的节俭意识，让员工自己主动养成节俭习惯。另外，成本控制的考核要注意到企业的各层次。很多企业在技术方面建立很多的激励手段，却不注重管理岗位、服务岗位。其实管理岗位、服务岗位的工作质量、服务态度很多时候更能对外代表企业的形象，因此对他们的激励考核机制决不能偏薄。
总之，正确的成本控制目标、合理的控制手段、良好的考核激励机制才能构成一个完整的成本控制系统，才能为企业的永恒发展提供动力。